Nie każdy lojalny klient daje Ci zarobić.

A teraz otwórz kalendarz. Policz dodatkowe rozmowy, poprawki i drobne przysługi, które robisz w ramach współpracy. Sprawdź, ile pieniędzy zostaje po wykonaniu zlecenia. Może się okazać, że miejsce na liście zawdzięcza głównie stażowi. Częstotliwości kontaktów i emocjom, które towarzyszą spotkaniom. Tak się nie robi biznesu.

Przedsiębiorcy łatwo mylą dwie rzeczy: klienta, który często wraca (i się uśmiecha), z klientem, na którym dobrze zarabiają. Macierz lojalności klientów pozwala je rozdzielić. Dzięki temu możesz zdecydować, komu ułatwić kolejne zakupy, komu zmienić warunki współpracy, a czyj jednorazowy zakup po prostu dobrze obsłużyć.

Co to jest macierz lojalności klientów?

Macierz lojalności, spotykana także pod nazwą Brand Loyalty Matrix, zestawia dwie rzeczy:

• opłacalność klienta
• perspektywę dalszej relacji.

Powstają cztery grupy: prawdziwi przyjaciele, motyle, pąkle i obcy.

Polecana książka

Co chce wiedzieć klient?

Jak tworzyć treści w inbound marketingu i sprzedaży odpowiadające na pytania odbiorców

Marcus Sheridan

Sprawdź ofertę | 38,92 zł

Ulubione zwierzę Karola Darwina

Dobra, zanim pójdziemy dalej, musimy pogadać o tym słowie. Bo być może spotykasz się z nim po raz pierwszy. Pąkle. Po angielsku barnacles. To takie małe, wodne skorupiaki, które żyją sobie spokojnie w oceanach. Ale lubią podróżować. Przyczepiają się do podwodnych części statków. I pół biedy, jeśli przyczepi się jedna pąkla. Problem zaczyna się, kiedy przyczepiają się ich setki, tysiące. Całe kolonie, razem ze swoimi wapiennymi skorupkami. Efekt? Statek ciągnie tony pasażerów na gapę.

Pąkle od zawsze towarzyszyły morskim podróżom. Kiedy Karol Darwin płynął na Galapagos, to właśnie pąkle i ich różnorodność dostarczyły mu pierwszych pomysłów do teorii ewolucji. Darwin odwdzięczył się tym stworzonkom publikując cztery (sic!) obszerne monografie na ich temat. Nazwał je i sklasyfikował. Można powiedzieć, że istnieje pąkla na każdą okazję. Dziś patronką tego artykułu będzie… pąkla niespodziewana (Amphibalanus improvisus). Bo zapodaję Ci niespodziewaną wiedzę, prawda?

Wracamy do głównego artykułu.

Źle podchodzisz do lojalności klienta

Podział na prawdziwych przyjaciół, motyle, obcych i pąkle pochodzi z pracy Wernera Reinartza i V. Kumara. W artykule The Mismanagement of Customer Loyalty, opublikowanym w 2002 roku, opisali analizę danych 16 tysięcy klientów czterech firm. Ich badanie podważało założenie, że długi staż klienta sam w sobie oznacza niższe koszty obsługi, wyższe ceny i więcej poleceń.

Z tego wynika użyteczna zmiana pytania. Zamiast poprzestawać na „jak go zatrzymać?”, sprawdzasz również „ile warto przeznaczyć na jego zatrzymanie?”.

Najpierw policz, ile zostaje. Także po Twojej pracy

Weźmy przykład Gosi, twórczyni UGC. Nagrywa materiały dla marek.

W ostatnim kwartale stały klient zapłacił jej 2400 zł (zmyślam ceny na potrzeby przykładu, więc się nie czepiaj). Bezpośrednie wydatki wyniosły 400 zł, a praca – razem z ustaleniami i poprawkami – zajęła 20 godzin. Gosia przyjęła w kalkulacji koszt własnej pracy na poziomie 80 zł za godzinę.

Zostało: 2400 − 400 − 20 × 80 = 400 zł.

Drugi klient zamówił jednorazową kampanię za 1800 zł. Wydatki wyniosły 200 zł, praca zajęła osiem godzin.

Zostało: 1800 − 200 − 8 × 80 = 960 zł.

Mniejsza faktura przyniosła większą nadwyżkę. Stały klient wciąż może być wart utrzymania, ale liczby podpowiadają, że trzeba przyjrzeć się warunkom współpracy.

Do pierwszej analizy wystarczy taki rachunek:

W sklepie internetowym odejmiesz m.in. koszt towaru, dopłaty do dostawy, opłaty płatnicze i obsługę zwrotów. Trener personalny uwzględni salę oraz czas treningu, przygotowania planu i kontaktu między spotkaniami. Twórczyni UGC doliczy montaż, ustalenia i poprawki. Tę samą pracę licz tylko raz.

To uproszczony rachunek. Dodatni wynik nie oznacza jeszcze zysku netto całej firmy – z tych pieniędzy trzeba opłacić również koszty wspólne. Jeśli prowadzisz działalność samodzielnie, wpisanie zera w koszt własnego czasu da Ci wyjątkowo optymistyczną analizę. A potem okaże się, że jesteś na minusie.

Koszt pozyskania klienta zapisuj osobno. Jest potrzebny do sprawdzenia, czy inwestycja w pozyskanie już się zwróciła. Przy decyzji o kolejnej współpracy porównuj jednak przyszłe wpływy z przyszłymi kosztami. Droga reklama z zeszłego roku nie jest powodem, żeby odrzucić opłacalne zamówienie dzisiaj.

Cztery grupy klientów i cztery różne decyzje

Nazwy grup mają pomóc zapamiętać układ macierzy. W codziennej pracy możesz używać spokojniejszych określeń:

• rozwijać,
• obsługiwać okazjonalnie,
• poprawić warunki,
• ograniczyć inwestycje.

Prawdziwi przyjaciele: ułatwiaj im powrót

Kupują z satysfakcjonującym Cię wynikiem i masz podstawy oczekiwać kolejnych zakupów. U trenera będzie to osoba, która regularnie odnawia współpracę na opłacalnych warunkach. W kawiarni – klient, którego powtarzalne zakupy rzeczywiście zostawiają dobrą marżę.

Zacznij od sprawdzenia, co ułatwia im korzystanie z oferty. Trener może rezerwować stały termin. Gosia – z wyprzedzeniem planować materiały na następny miesiąc. Sklep z kawą – ułatwić ponowienie ulubionego zamówienia.

Nie zaczynaj „ułatwiania” od rabatu! Jeżeli klient ceni przewidywalność, lepiej zainwestować w nią niż obniżać cenę usługi, z której już chętnie korzysta. Bo dajesz klientowi obniżkę, o którą nie prosił. Po co?

Nie dopisuj mu też automatycznie roli ambasadora. Regularne zakupy pokazują zachowanie, ale nie mówią jeszcze, czy ktoś Cię poleca. O rekomendację możesz poprosić, ale skuteczność tej prośby sprawdzisz osobno.

Motyle: zarabiaj na okazji, którą rzeczywiście masz

Wyobraź sobie człowieka, który przyjechał z innego miasta na urodziny swojej siostrzenicy. Zamawia w lokalnej cukierni tort. Zamówienie daje dobry wynik, ale następnego dnia klient wraca na drugi koniec Polski. Czy to był dobry klient? Tak.

Jeśli zidentyfikujesz motyla, idź w upselling. Postaraj się zarobić jak najwięcej na okazji, którą masz w tej chwili a nie budować lojalność. Zatem: zaproponowanie takiemu klientowi karty lojalnościowej jest złym pomysłem. Dobry pomysł? Jakiś sensowny dodatek do tortu, który uświetni celebrację urodzin.

Podobnie twórczyni UGC może dobrze zarobić na pojedynczej premierze produktu. Powinna sprawdzić, czy marka ma następne potrzeby, ale nie musi od razu obniżać ceny w zamian za nieokreśloną obietnicę stałej współpracy.

Pąkle: sprawdź, dlaczego współpraca daje mało

Ta grupa łączy powtarzalność zakupów z niską opłacalnością. Niską, czyli niekoniecznie ujemną. Klient może przynosić niewielką nadwyżkę, kupować za mało albo wymagać pracy, której cena nie obejmuje.

Wróćmy do przykładu Gosi. Zanim zaproponuje stałemu klientowi większy pakiet, sprawdza, skąd wzięło się 20 godzin pracy. Być może potrzebuje jednego wspólnie zatwierdzanego briefu i jasno określonej liczby poprawek. Sprzedawanie większej liczby filmów bez zmiany sposobu pracy po prostu potęgowałoby istniejący problem.

Jeśli klient ma większe potrzeby i korzysta z usług konkurencji, możesz zawalczyć o większą część jego zamówień. Jeśli potrzebuje niewiele, dopasuj zakres obsługi do tej skali. Gdy warunki nadal się nie spinają, zaproponuj zmianę ceny lub zakresu przy kolejnym zleceniu.

Jedna rzecz: jeśli w Twoim portfolio jest spora grupa pąkli, winna jest najprawdopodobniej… Twoja oferta. Jest źle skonstruowana, dajesz za dużo za zbyt małe pieniądze. To mocny sygnał, żeby się jej przyjrzeć.

Obcy: ogranicz koszt kolejnych prób

Masz mało przesłanek, że relacja będzie trwała, a dotychczasowe zakupy dają niski wynik. Przykładem może być osoba, która raz kupiła głęboko przeceniony produkt w sklepie internetowym i przez kolejne typowe cykle zakupowe nie wróciła.

Zanim uruchomisz dla niej serię drogich zachęt, sprawdź, ile możesz na następnym zamówieniu zarobić. Możliwe, że tani kontakt testowy ma sens. Możliwe też, że wystarczy zakończyć płatne próby reaktywacji.

To nadal klient, któremu należy się obiecana jakość obsługi. Ograniczenie dodatkowych wydatków marketingowych nie jest zgodą na gorsze wykonanie zamówienia.

Uważaj szczególnie na nowych klientów. Jedna transakcja sprzed tygodnia nie wystarcza, żeby uznać kogoś za obcego. Być może jeszcze nie miał okazji wrócić.

Jak podzielić klientów we własnej firmie

Na pierwszą próbę wybierz niewielką grupę, którą potrafisz przeanalizować ręcznie, np. 20 klientów. Weź osoby z różną historią zakupów, nie tylko największe faktury. Taka próbka pomoże odkryć problemy; udział poszczególnych grup policz dopiero na całej bazie.

1. Wybierz okres pasujący do rytmu zakupów

U trenera kwartał może pokazać wiele powrotów. Twórczyni współpracująca przy kampaniach sezonowych może potrzebować roku. Wybierz okres obejmujący kilka naturalnych okazji do kolejnego zamówienia i porównuj podobne usługi.

2. Policz opłacalność według jednej zasady

Zapisz przychód i koszty każdego klienta z tego okresu. Oszacowania oznacz jako oszacowania. Lepiej uczciwie przyjąć dwie godziny kontaktu niż uznać, że nie było go wcale, bo nie wystawiono na niego faktury.

Ustal też próg satysfakcjonującego wyniku. Gdyby twórczyni z przykładu przyjęła roboczo 600 zł nadwyżki na klienta w kwartale, pierwszy trafiłby poniżej progu, a drugi powyżej. 600 zł jest tu przykładem, nie normą dla branży. Twój próg powinien uwzględniać skalę zamówień, koszty wspólne i dostępny czas.

Nie musisz dzielić bazy na równe połowy. Połowa klientów w słabo wycenionej firmie nie staje się opłacalna tylko dlatego, że wypada lepiej od reszty.

3. Oceń szansę na kontynuację

Sprawdź datę ostatniego zakupu, liczbę powrotów i typowy odstęp między zamówieniami. Dodaj informacje, których nie widać na fakturach: kończący się projekt, zaplanowaną kampanię, kolejną rezerwację.

Za sygnał powtarzalnej współpracy możesz roboczo uznać zakupy w kilku kolejnych cyklach i brak przekroczenia zwykłego terminu powrotu. Pozostałych oznacz jako okazjonalnych albo wymagających sprawdzenia. Dla nowych klientów i niepełnych danych zostaw kategorię „za wcześnie na ocenę” obok macierzy.

Pomocne są aktualność i częstotliwość zakupów z modelu RFM. Całego wyniku RFM nie przenoś bezpośrednio na oś lojalności: zawiera również wydatki klienta, które łatwo pomylić z rentownością. Sposób liczenia opisuję w tekście Analiza RFM: jak podzielić klientów i wybrać następne działanie.

4. Wybierz jedną zmianę i sposób jej oceny

Przypisanie etykiet jest dopiero początkiem. Przy każdym kliencie albo grupie zapisz decyzję: stały termin, ułatwienie ponownego zakupu, płatne poprawki, inny pakiet, zakończenie kosztownej kampanii.

Ustal, kiedy sprawdzisz wynik – najlepiej po kolejnym naturalnym cyklu zakupowym. Policz nadwyżkę po kosztach działania oraz czas obsługi. Sam wzrost przychodu może ukrywać większy rabat albo więcej nieodpłatnej pracy.

Co możesz zrobić jutro

Otwórz historię zamówień i kalendarz. Wybierz jednego stałego klienta, którego obsługa zajmuje Ci dużo czasu. Policz wynik ostatniej współpracy i wskaż jedną rzecz, którą można inaczej wycenić lub zorganizować.

Potem znajdź klienta, który zostawia dobry wynik i regularnie wraca. Sprawdź, czy następny zakup wymaga od niego niepotrzebnego wysiłku.

Masz już dwie decyzje: poprawić warunki jednej relacji i ułatwić rozwój drugiej. Od tego zaczyna się użyteczna segmentacja klientów.