fbpx
Nie przeceniaj olśnienia. Lekcje biznesu od…
Nie przeceniaj olśnienia

Nie przeceniaj olśnienia. Lekcje biznesu od…

Podsumowanie:

Założyciel firmy, który opowiada, że na pomysł wpadł nagle, właściwie spadł mu z nieba… kłamie. Dziś o lekcjach biznesu, w którym nie ma wygranych i przegranych.

Jest lato 1997 roku, Santa Cruz w Kalifornii, kilkadziesiąt kilometrów od Doliny Krzemowej. Dwóch mężczyzn wychodzi ze sklepu z płytami, niosą CD (to skrót od Compact Disc, taka płyta z muzyką, którą kupowało się przed erą iPodów, drodzy młodsi Millenialsi) z największymi hitami Patsy Kline. Nazwisko pierwszego to Reed Hastings. W 1991, będąc jeszcze młodym chłopakiem, założył firmę software’ową Pure, która okazała się wielkim sukcesem – sprzedał ją w 1996 i właśnie rozglądał się za nowymi wyzwaniami. Drugi z mężczyzn, sporo starszy to Marc Randolph, doświadczony marketer, który w Pure pracował jako dyrektor marketingu. Płyta Patsy Cline, którą przed chwilą kupili ma posłużyć im do udowodnienia pewnej tezy.

Przecznicę dalej, przy Pacific Avenue jest poczta. Hastings pakuje płytę do koperty, adresuje ją do siebie i wrzuca do skrzynki. „To się nie uda!” mruczy Randolph, po czym mężczyźni rozchodzą się do swoich spraw.

Następnego dnia Hastings staje pod drzwiami domku Randolpha z tryumfalnym uśmiechem – w dłoni trzyma kopertę, z której wyjmuje płytę Patsy Cline. Nienaruszoną. „OK, to może się udać.” mruczy Randolph. 

Byliśmy właśnie świadkami narodzin Netfliksa.

Reed Hastings, CEO Netflix

Nie przeceniaj olśnienia. Dobre pomysły rodzą się długo.

Marc Randolph spędził kilkadziesiąt lat w marketingu bezpośrednim – wysyłał pocztą katalogi, ludzie składali zamówienie telefonicznie bądź listownie a następnie przy pomocy tej samej poczty zamówione towary trafiały do ich domów. Znał się na wysyłkach jak mało kto.

Reed Hastings był programistą. W pierwszej połowie lat 90. przeżywał fascynację internetem, obserwował z zaciekawieniem poczynania Jeffa Bezosa, który w 1994 założył Amazon – wtedy internetową księgarnię, nowinkę dla maniaków technologii. Bo przecież kto przy zdrowych zmysłach łączyłby się z internetem, żeby kupić książkę, zamiast po prostu pójść do księgarni za rogiem? Hastings i Randolph przerzucają się pomysłami, zastanawiając się, co jeszcze można zamawiać przez internet i wysyłać pocztą.

Strony internetowe z lat 90. nie przypominają w niczym interaktywnych aplikacji, z jakimi mamy do czynienia dziś. To raczej statyczne (ale przeszukiwalne) wersje papierowych katalogów. Reed myśli o filmach, ale wysyłanie pocztą kaset VHS nijak się biznesowo nie spina.

Marc Randolph, That Will Never Work
Marc Randolph, That Will Never Work

Brakującym kawałkiem układanki jest płyta DVD – od 1995 roku pracują nad nią wspólnie japońscy giganci technologiczni (jak Sony czy Toshiba) oraz amerykańskie firmy, także te z leżącej po sąsiedzku Doliny Krzemowej (Apple, IBM czy Hewlett-Packard). W listopadzie 1996 roku format DVD ma premierę w Japonii. W Ameryce płyty są nie do dostania, ale Hastings wie, że będą wyglądać dokładnie tak samo, jak standardowe płyty CD. Tak, jak największe hity Patsy Cline. Postanawiają sprawdzić, czy da się taką płytę przesłać pocztą. Jeśli dojdzie nieuszkodzona, mają pomysł na biznes.

Marc Randolph w swojej książce o początkach Netfliksa (zatytułowanej To się na pewno nie uda) pisze, że mity założycielskie w rodzaju historii o Newtonie, który wymyślił grawitację, bo doznał olśnienia po tym, jak spadło mu na głowę jabłko, są olbrzymimi uproszczeniami albo po prostu kłamstwami. Powstanie Netfliksa nie było ani szybkie, ani proste. Twój pomysł na biznes też będzie rodzić się w bólach. I dobrze. Potem wymyślisz zgrabną historyjkę o spadającym jabłku. 

Dane, dane i jeszcze raz dane.

Randolph i Hastings nie rzucili się na nowy pomysł, najpierw go przetestowali i liczyli. Czekali nawet na nową technologię, która sprawiła, że pomysł pierwotnie uznany za zły nagle stał się opłacalny. Tak było od samego początku istnienia Netfliksa – decyzje musiały być oparte o dane

Dane o milionach użytkowników, o ich preferencjach, o tym, co i kiedy lubią oglądać stanowią najbardziej wartościową własność intelektualną Netfliksa. Nie Wiedźmin czy House of Cards, nie prawa do wszystkich sezonów Przyjaciół, ale właśnie dane.

Własne pomiary sprawiają, że nie jesteś skazana na „ludowe mądrości” czy słuchanie o tym, że „zawsze się tak robiło, więc tak powinno się to zrobić”. Rosnąca popularność szybkich łączy internetowych sprawiała, że mnóstwo ludzi zaczęło się wymieniać filmami nielegalnie. Studia filmowe i producenci muzyczni twierdzili, że piractwo zabija legalną konsumpcję. Tymczasem Netflix wiedział, że jest dokładnie odwrotnie – człowiek, który jest gotów wędrować po zawirusowanych stronach, żeby obejrzeć kolejny odcinek Gry o tron chętnie zapłaci, jeśli da się mu możliwość obejrzenia go legalnie. Netflix włączał do katalogu filmy i seriale piracone najczęściej – całkowicie wbrew obiegowej opinii. Bo wiedział, że ma rację.

Dzisiejsi marketerzy toną w danych. Problem w tym, że nie wiedzą, jak ich używać. Naucz się czytać dane – to jedna z największych umiejętności, jakie dadzą Ci przewagę w 2020 i później.

Bądź swoją najbardziej zaciekłą konkurencją.

W kulturze Netfliksa – według słów samych założycieli – bardzo mocno funkcjonuje motto disrupt yourself, czyli w wolnym tłumaczeniu „bądź swoją najbardziej zaciekłą konkurencją”. Netflix zrobił kilka rzeczy dobrze zaraz na początku – na przykład wysyłał swoje płyty w charakterystycznych czerwonych kopertach. Ludzie, którzy zamawiali filmy z dostawą do pracy „zarażali” współpracowników widocznym z daleka nowatorskim pomysłem. 

Charakterystyczna koperta ze starym logo Netflix

Ale ten sam Netflix na początku… wypożyczał płyty w standardowym modelu rozliczeniowym, na sztuki. Czyli niczym nie różnił się od „stacjonarnej” konkurencji. Klienci mogli zamawiać, ile tylko dusza zapragnie, co oznaczało, że firma, która powstała jako firma internetowa musiała przetrzymywać olbrzymi magazyn fizycznych produktów – płyt i pudełek. „Musimy to trzymać tutaj? Dlaczego klienci nie mogą ich trzymać w domu?” – zapytał pewnego dnia Randolph. Tak narodził się pomysł, by klienci mogli trzymać płyty tak długo, jak im się żywnie podoba, ale mogą zamówić tylko jedną na raz. 

Kolejnym genialnym pomysłem ze stajni disrupt yourself było przejście na rozliczenie abonamentowe. W Netfliksie pracował już wtedy specjalny zespół, który miał jedno zadanie: wyrugować „starego Netfliksa” z biznesu. Zrobić to samo, ale lepiej.

Zespół ten dostarczył tu ciekawy insight. „Możemy utrzymywać mniejszy katalog, jeśli klienci będą trzymać filmy… dłużej. Wtedy za ten sam abonament będziemy im wysyłać mniej płyt. Czy wiemy, jakie filmy klienci przetrzymują najdłużej?” Jak Ci się wydaje, znasz odpowiedź na to pytanie?

Okazuje się, że wcale nie są to hity – wprost przeciwnie, na nową część Szybkich i wściekłych (w tamtych czasach powinienem napisać Szklanej pułapki) czekamy z niecierpliwością i wrzucamy do odtwarzacza, kiedy tylko otworzymy kopertę. Ale filmy, które… powinniśmy obejrzeć (jak ostatni nagrodzony Oscarem irański dramat obyczajowy czy hit ubiegłorocznego festiwalu w Wenecji) poleżą na półce trochę dłużej. Same dane to nie wszystko. Dane i optymalizacja. O tym musisz pamiętać. 

A skoro jesteśmy przy wrzucaniu do odtwarzacza najnowszego hitu… Tu pojawiła się idea słynnego „komitetu kolejkowego” – jeśli czekałaś mocno na konkretną premierę i na pewno wiesz, że chcesz go obejrzeć, nie musisz go wypożyczać wtedy, kiedy się ukaże. Zapisujesz się na specjalną listę i film ląduje w Twojej skrzynce tak szybko, jak to tylko możliwe. Bo przecież liczba płyt jest ograniczona i „kto pierwszy ten lepszy”, prawda? A ponieważ ludzie lubią się chwalić tym, czego nie mają inni, pojawił się swego rodzaju „kult świeżaka” (tak nazwalibyśmy dziś nowiutką płytę DVD, co nie?)

Grasz w nieskończoną grę, w którą nie da się wygrać

Simon Sinek, The Infinite Game
Simon Sinek, The Infinite Game

Najnowsza książka Simona Sineka, autora słynnej Zacznij od dlaczego nazywa się The Infinite Game (Nieskończona gra). Autor bierze w niej na warsztat teorię opisaną przez Jamesa P. Carse’a w książce Finite And Infinite Games. Według Carse’a istnieją dwa rodzaje gier: 

  • gry skończone mają ustalone reguły, ostateczny cel, początek, koniec oraz zdefiniowaną liczbę uczestniczących w nich graczy. Przykładem skończonej gry są warcaby czy… wojna o terytorium. Ostatecznym celem skończonej gry jest zwycięstwo. 
  • gra nieskończona (wg Carse’a jest tylko jedna) nie ma żadnej z powyższych cech – reguły mogą się zmieniać, gracze przychodzą i odchodzą a jedynym ostatecznym celem jest grać dalej. Według Carse’a grą nieskończoną jest na przykład biologiczne życie (nie można przecież „wygrać w życie”) czy utrzymanie pokoju. 

Sinek przerabia koncepcje Carse’a na realia biznesowe. Twierdzi, że prowadzenie firmy jest nieskończoną grą. I że managerowie mogą prezentować „skończone” spojrzenie na świat lub widzieć go przez „nieskończoną” soczewkę. W pierwszym przypadku uważasz, że Twoim celem jest zgniecenie konkurencji. W drugim – że nie ma konkurencji a Twoim celem jest nie tyle pozostać w grze, co pozostawić w grze firmę w jak najlepszej kondycji.

Pięćdziesiąt milionów dolarów

Wrzesień roku 2000. Bańka internetowa pękła kilka miesięcy wcześniej – firmy internetowe, hołubione przez wszystkich dotcomy, wyceniane na setki milionów dolarów z dnia na dzień tracą 99% wartości, wiele z nich ogłasza bankructwo. Krach nie omija Netfliksa – pomysł na wypożyczanie DVD online co prawda zaczyna zyskiwać na popularności, ale niewystarczająco szybko, żeby przynieść firmie przychody już teraz. A wybuch bańki sprawił, że Netflix nie może już liczyć na pieniądze inwestorów. Hastings i Randolph wpadają na pomysł, jak mogą dłużej pozostać w grze. 

Blockbuster Video

John Antioco to szef Blockbuster Video, największej w USA (a pewnie i na świecie) sieci stacjonarnych wypożyczalni DVD. Ma reputację świetnego managera – przyszedł do Blockbustera w tym samym roku, w którym Hastings i Randolph założyli Netfliksa i przywrócił porządki w firmie, która zaczęła się rozłazić na boki (między innymi próbowała szczęścia w branży modowej). W 1999 roku Antioco przeprowadza Blockbustera przez doskonały debiut giełdowy, z którego wyciąga 465 milionów dolarów. W 2000 roku Blockbuster ma środki, żeby kupić Netfliksa i przy jego pomocy rozbujać internetową gałąź swojego biznesu.

„Powinniśmy połączyć siły.” – Hastings przechodzi prosto do sedna. „Będziemy zajmować się online’ową częścią naszego połączonego biznesu. Wy skupicie się na wypożyczalniach. Znajdziemy synergie, które kryją się w tej kombinacji i zobaczycie, że całość będzie warta więcej, niż suma poszczególnych części.”

Firma Blockbuster Video w 1994 roku, w szczycie swojej popularności, była wyceniana na 8,4 miliarda dolarów. W roku 2000 była już grubo poza szczytem, ale nadal jej wartość liczono raczej w miliardach, niż w milionach. Netflix w roku 2000 był na krawędzi bankructwa, do wyciągnięcia z dołka potrzebował 50 milionów. Jeden procent wartości Blockbustera. Nic więc dziwnego, że Antioco traktował rozmówców nieco z góry.

„Histeria związana z dot-comami jest całkowicie przereklamowana.” rzuca Antioco, po czym prosi Eda Steada, doradcę Blockbustera, by wyjaśnił panom, dlaczego model biznesowy Netfliksa nigdy nie pozwoli na zarabianie pieniędzy. Hastings i Randolph próbują tłumaczyć, ale Stead ucina: „Jeśli mielibyśmy was kupić, o czym myślicie? W sensie: kwota?”

„Pięćdziesiąt milionów” – rzuca Hastings. 

W książce That Will Never Work Randolph pisze, że przez całą rozmowę obserwował uważnie Johna Antioco. Przez całą rozmowę CEO Blockbustera sprawiał wrażenie uporządkowanego profesjonalisty. Pochylał się, potakiwał, robił wszystko to, co robi osoba, która słucha uważnie. W momencie, kiedy Hastings rzucił kwotę, twarz Antioco zmieniła się na chwilę. Kącik ust uniósł się.

„Jak tylko to zobaczyłem, wiedziałem, co się wydarzyło. John Antioco starał się powstrzymać śmiech.”

Marc Randolph, „That Will Never Work”

Nie daj się wciągnąć w serię małych bitew

CEO Blockbustera grał w skończoną grę – zależało mu na tym, by Netflix zniknął z powierzchni Ziemi. Wtedy – jak mu się wydawało – wygrałby. Managerowie z takim oglądem świata widzą wokół siebie konkurencję, którą muszą wykończyć. Problem polega na tym, że taka krótkowzroczność sprowadza istnienie firmy do serii małych bitew. Nawet jeśli je wygrywasz, możesz przegapić fakt, że świat wokół Ciebie się zmienia. Blockbuster chciał wygrać bitwę o to, kto będzie największą wypożyczalnią DVD na świecie. Może nawet ją wygrał…

Netflix nigdy nie został największą wypożyczalnią DVD na świecie. Nie tego chciał. Ich gra ma szerszy horyzont – chcą dostarczać ludziom rozrywki przed ekranem. Jakimkolwiek ekranem. Ta gra istniała przed kasetami VHS, istniała przed epoką DVD i będzie istnieć długo po nich. W tej grze nie ma stałej konkurencji – w 2000 roku Blockbuster i Netflix mieli wspólny rynek, na którym nawet może i konkurowali. W 2007 firma wprowadziła streaming wideo, w ramach którego w 2008 roku podpisała umowy z Xboksem i dostawcami przystawek do telewizorów, by być obecna na każdym ekranie. W 2009 roku Netflix wylądował na PlayStation a w 2010 roku na iPadach i iPhone’ach na całym świecie. W tym samym roku Blockbuster złożył wniosek o upadłość. Ostatecznie zamknął się w 2013 roku, wartość firmy wynosiła wtedy 120 milionów dolarów. Netflix? 4,4 miliarda. W połowie 2019 roku firma jest warta 25 miliardów dolarów. Więcej, niż kiedykolwiek udało się Blockbusterowi. 

Reed Hastings mówi, że jego konkurentami dziś są YouTube i Fortnite. Ale w 2019 usługi streamingu wideo otworzyli byli partnerzy Netfliksa: Apple, Disney (z którym Netflix wyprodukował mnóstwo seriali o bohaterach Marvela), na rynku są już HBO, Hulu i… Amazon, od inspiracji którym to wszystko się zaczęło.

Jeśli grasz po to, by pokonać innych, by Twoja konkurencja zniknęła, możesz już teraz zejść ze sceny. Gra o wszystko nie na tym polega. Nie daj się wciągnąć w serię małych bitew, tylko wyznacz sobie Północną Gwiazdę i przyj w jej kierunku. Pomagając po drodze każdemu, bo nigdy nie wiesz, kto z nich będzie Twoim partnerem a kto konkurentem po drodze.

Autor
Paweł Tkaczyk
Paweł Tkaczyk