Jeden z Klientów poprosił mnie w tym tygodniu o zaprojektowanie dwóch okładek do książek. Obie miały się ukazać na przestrzeni jednego miesiąca, obie traktują o produkcji domowych win i nalewek. Ich tematyka jest nieco różna, ale — w mojej ocenie — odbiorca jest niemal ten sam. Pojawia się zatem niebezpieczeństwo kanibalizowania produktów.
Kanibalizm produktów czy usług to zjawisko, w którym produkty tej samej firmy rywalizują pomiędzy sobą o te same zasoby tych samych Klientów. Konsumenci w swoich zachowaniach kierują się pewnymi ograniczeniami — np. natury finansowej: stwierdzają, że stać ich na jedną książkę (czasopismo, grę komputerową itp.) w miesiącu. Mając na rynku jeden produkt, rywalizujemy o budżet konsumenta z innymi wydawcami. Jeśli nasz produkt jest dobry, a komunikacja z Klientem działa prawidłowo — wygramy, sprzedamy np. 2.000 egzemplarzy w danym miesiącu. Gorzej, jeśli mamy na rynku dwa produkty przeznaczone dla tego samego konsumenta w tym samym czasie. Choćbyśmy się nie wiem jak starali, nasi Klienci są w stanie kupić tylko jeden z nich. Zatem nawet w optymalnych warunkach suma sprzedanych egzemplarzy dwóch książek będzie równa ilości sprzedanych egzemplarzy jednego tytułu — wspomnianym wcześniej dwóm tysiącom. O wiele lepiej jest wstrzymać jeden z tytułów, skupić się na promocji pierwszego, sprzedać nasze 2.000 egzemplarzy, a w kolejnym okresie skupić się na sprzedaży 2.000 egzemplarzy drugiego.
Ktoś może powiedzieć: OK, ale patrząc z perspektywy dwóch miesięcy wychodzi na to samo: w przypadku rzucenia na rynek obu tytułów na raz sprzedamy 1.000 egz. pierwszego i 1.000 egz. drugiego w pierwszym miesiącu, tak samo w drugim miesiącu. 4.000 egz. w dwa miesiące. W przypadku sprzedaży jednego na raz sprzedajemy 2.000 pierwszego w pierwszym miesiącu i 2.000 drugiego w drugim miesiącu. 4.000 egz. w dwa miesiące. Gdzie tu zysk?
Odpowiedź jest bardzo prosta: pieniądz zmienia wartość w czasie. Stówka otrzymana dziś jest dla nas więcej warta, niż ta sama stówka otrzymana za miesiąc. I odwrotnie: stówka wydana dziś boli bardziej, niż ta sama stówka, wydana za miesiąc. Zwróćcie uwagę, że do przeprowadzenia pierwszego z naszych scenariuszy będziemy musieli zainwestować w wyprodukowanie od razu dwóch tytułów. W drugim scenariuszu produkcję drugiego tytułu możemy odłożyć przez miesiąc.
Inny przykład: centra handlowe. Konkurują ze sobą o czas i zasoby pieniężne określonych odbiorców. Jednak jeśli Klient zrobi zakupy w markecie A, nie pójdzie już (bo i po co) do marketu B. Albo pójdzie tylko popatrzeć na wystawy (bo zakupy już zrobił, ale zostało mu trochę czasu)… O ile zatem wystawienie przez konkurencję B marketu tuż obok A ma jakiś sens (jest nadzieja na odebranie części klientów wybierających się do A), o tyle stawianie drugiego sklepu tej samej firmy w tej samej lokalizacji w żaden sposób nie powiększy przychodów grupy (bo liczba konsumentów jest taka sama). Zatem dwa markety tej samej firmy kanibalizowałyby nawzajem swoje potencjalne zyski.
Z kanibalizmem mamy też do czynienia w przypadku produktów wypuszczanych na rynek w miarę regularnie — jak choćby procesory. Każdy nowy, wyżej taktowany procesor odbiera Klientów swoim poprzednikom, którzy nadal są na rynku. Z tego powodu firmy niejednokrotnie opóźniają premiery nowych chipów po to, aby sprzedać wystarczającą ilość „poprzedniej generacji”.
Planując zatem rozwój firmy (swojej czy Klienta) należy zwrócić uwagę nie tylko co i dla kogo będziemy projektować. Niemal równie ważne jest rozłożenie w czasie poszczególnych premier i ich strategiczne rozplanowanie.
Doskonałym przykładem takiej strategii może być Apple i kolejność premier po przejściu na procesory Intela. Wypuszczenie najpierw notebooka z górnej półki sprawiło, że kupiła go część konsumentów, którzy czekali na przenośnego intelowego Maka, a którzy spokojnie zadowoliliby się następcą iBooka. Po względnym nasyceniu rynku firma wypuszcza tańszą alternatywę dla tych, których nie udało się skusić na droższy produkt, podtrzymując tym samym dynamikę sprzedaży… Oczywiście poza kanibalizmem na kolejność premier firmy z Cupertino wpływają także inne czynniki, ale stratedzy Apple z pewnością biorą to zjawisko pod uwagę.
