Jak walczyć ceną, wprowadzając innowacje w modelu biznesowym?
Kiedy inni sprzedają to samo, nie musisz walczyć ceną. Możesz wprowadzić innowacje w modelu biznesowym i pokonać konkurencję w ten sposób.
1
Jest rok 2007. W radio grają na przemian Umbrella Rihanny i Big Girls Don’t Cry Fergie. W kinach rządzą trójki: na pierwszym miejscu najlepszych filmów jest Spider-man 3, na drugim miejscu jest trzeci Shrek a potem trzecia część Piratów z Karaibów. W pierwszej dziesiątce znajdziemy też Ultimatum Bourne’a, czyli trzecią część trylogii oraz… 300 Zacka Snydera.
Amerykańska sieć sklepów z elektroniką, BestBuy, wprowadziła nową opłatę do swojego cennika. Zanim powiem Ci, jaka to była opłata i za co, musimy się cofnąć o osiem lat.
Jest rok 1999, do kin wchodzi pierwsza część Gwiezdnych Wojen, czyli Mroczne widmo oraz Matrix, w radio grają Believe Cher oraz My Love Is Your Love Whitney Houston. Ludzie zaczynają odkrywać zalety zakupów przez internet, bańka internetowa jeszcze nie pękła a Amazon – największy gracz na rynku online – rozszerza swoją działalność o sprzedaż elektroniki użytkowej.
Na początku nic się nie dzieje – ludzie, którzy chcą kupować przez internet nadal stanowią niewielki ułamek konsumentów, ekonomia ma się świetnie, BestBuy rośnie i ma gdzieś sklepy internetowe. Ale zachowania konsumentów powoli się zmieniają. Pojawia się zjawisko, które prasa i ekonomiści nazywają showroomingiem – klient przychodzi do sklepu pomacać produkty, wypytać obsługę a potem porównuje ceny i… kupuje online.
Amazon doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że klienci muszą pomacać towar zanim zdecydują się go kupić. Powiem więcej – Amazon do tego zachęca tworząc apkę, która pozwala na zeskanowanie kodu kreskowego w sklepie i wyświetlenie cen tego samego produktu na Amazonie. Coraz więcej klientów BestBuy dokładnie w ten sposób się zachowuje. W końcu nadchodzi ten moment: w sezonie bożonarodzeniowym roku pańskiego 2006 przychody BestBuy są mniejsze o ponad 5% od zeszłorocznych. W branży, która operuje na minimalnej marży i polega przede wszystkim na obrotach to olbrzymi cios.
Innowacje w modelu biznesowym
Chciałbym zwrócić Waszą uwagę na jedną rzecz. Amazon nie miał żadnej przewagi technologicznej nad BestBuyem – sklepy internetowe istniały od lat 90-tych ubiegłego wieku, Amazon sprzedawał dokładnie te same telewizory i pralki pochodzące od dokładnie tych samych dostawców. Mało tego: podejrzewam, że BestBuy miał z tymi dostawcami o wiele lepsze relacje.
Amazon wprowadził innowację nie w technologii, ale w modelu biznesowym. Dokładnie mówiąc zrobił coś, co nazywa się decoupling, czyli rozłączanie elementów łańcucha wartości. Pogadajmy chwilę o modelach biznesowych i o łańcuchu wartości, żebyśmy dokładniej zrozumieli, co się stało i dlaczego to ma dla Was takie wielkie znaczenie.
Warzywniak to inny model biznesowy a Netfliks to jeszcze inny. Salon samochodowy to model biznesowy. Jeden z wielu. Modele biznesowe mają stałe elementy:
- segmenty klientów,
- propozycja wartości,
- struktura kosztów,
- strumienie przychodów,
- kluczowe aktywności
- kluczowi partnerzy.
Jest tego więcej, ale to temat na osobne rozważania. Zakładam, że intuicyjnie czujecie, że salonowi samochodowemu bliżej do warzywniaka, niż do Netliksa, prawda?
Problem w tym, że BestBuy miał całkiem niezły model biznesowy. Wszystkie elementy były porządnie zaprojektowane i wychuchane przez lata. Ale Amazon ich podszedł. Dlaczego?
Innowacje w łańcuchu wartości klienta
Bo jest jeszcze jeden sposób na budowanie modelu biznesowego. Słowem kluczem jest tu wspomniany przeze mnie łańcuch wartości dla konsumenta – po angielsku mówimy CVC – Customer Value Chain. Znacie go dobrze, bo przekłada się bezpośrednio na lejek sprzedaży.
- Awareness – świadomość. Klient zdaje sobie sprawę z tego, że ma problem i że chciałby go jakoś rozwiązać.
- Consideration – rozważanie. Klient zastanawia się, jakimi produktami powinien się zainteresować, żeby rozwiązać swój problem.
- Purchase – zakup. Klient dokonuje zakupu, który – w jego mniemaniu – najlepiej rozwiąże jego problem.
- Usage – użycie. Klient używa produktu.
- Post-purchase evaluation – ocena po zakupie. Klient jest zadowolony lub nie.
- Advocacy / defection – polecanie lub odrzucenie. To Wam wychodzi w NPS-ach. Klient albo zostaje Waszym ambasadorem, albo wprost przeciwnie.
Do tej pory nic nowego, prawda? Zarówno klienci Amazona jak i ci, którzy chodzą po pralkę do BestBuya przechodzą przez ten sam proces. Ale pogadajmy o tym, co możecie do tego procesu wsadzić z punktu widzenia klienta. Bo tu robi się ciekawie.
Paradoksalnie, budowanie modelu biznesowego na CVC jest prostsze. Bo składa się tylko z czterech klocków.
- Pierwszy klocek to Value Gain – czynność, która przynosi wartość klientowi. Na rynku elektroniki użytkowej to jest pomacanie produktu czy porozmawianie o nim z kimś, kto się zna na etapie rozważania. To także oczywiście oglądanie meczu z kolegami na etapie używania. W salonie samochodowym tak samo – rozmowa z kimś, kto się zna czy prowadzenie (używanie) samochodu.
- Drugi klocek nazywa się Value Charge. Dla równowagi to czynność, która przynosi wartość Wam a nie klientowi. Czyli skasowanie klienta za pralkę czy serwis. Dobrze zbudowany model biznesowy powinien mieć czynność Value Charge sparowaną z czynnościami Value Gain. Klient będzie Wam płacił tym więcej, im więcej uważa, że zyskuje a Wy będziecie zarabiać tym więcej, im częściej będziecie go za to kasować.
- Jednak nie wszystko jest takie piękne. Bo jest jeszcze klocek, który nazywa się Value Erode. To czynność, którą wykonuje klient, ale nie przynosi mu ona korzyści. Nie przynosi także korzyści Wam. Jedyne co robi, to – jak nazwa wskazuje – rozmywa wartość dla klienta. Bo w takim BestBuyu żeby pogadać z kimś ogarniętym trzeba do tego BestBuya iść. A takie chodzenie nie przynosi nikomu wartości. Albo jak wyślę maila z zapytaniem, to na odpowiedź trzeba czekać. A wartość się rozmywa. Klient będzie Wam płacił więcej, jeśli będziecie eliminować czynności rozmywające wartości.
- Czwarty klocek nazywa się Value Protect. To czynność, którą wykonuje klient, która nie przynosi mu wartości, ale kazaliście mu ją wykonywać, żeby zapewnić najwyższą jakość obsługi. Wyrażam zgodę na nagrywanie rozmów albo wypełniam żmudnie zlecenie serwisowe w salonie. Nie przepadam za tym, ale Wy z tego nie zrezygnujecie, bo jakość Wam spadnie.
Dobra, wszystkie klocki mamy na miejscu, pogadajmy o tym, co się stało temu BestBuyu. Ich pięknie zaprojektowany i zrównoważony model biznesowy został rozwalony (Amerykanie mówią o tym pięknie „disrupted”) przez zerwanie połączenia między Value Gain (macam sobie telewizor) i Value Charge (płacę BestBuyowi za macany telewizor). Jeśli klient robi obie czynności w jednej firmie, jest pięknie. Jeśli jedną czynność robi w jednej a drugą w drugiej – pojawiają się problemy. A proces nazywa się decoupling, czyli rozdzielenie, albo – mówiąc dokładniej – rozparowanie.
Trendy w modelach biznesowych
Rozparowanie jest jednym z trzech trendów, które napędzają innowacje w modelach biznesowych. Pozostałe dwa to eliminacja pośredników oraz specjalizacja. Wrócimy do nich, natomiast najpierw pogadajmy o sytuacji BestBuya.
W momencie, kiedy ktoś Was rozparuje, możecie zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze, przywrócić parowanie przez zwiększenie czegoś, co w modelach biznesowych nazywa się siłami integracji. Słowem: dać klientowi korzyści, jeśli obie czynności wykona u Was.
Tu błyszczą usługi i produkty cyfrowe, które bezkosztowo się skalują. Wyobraźcie sobie, że każdemu, kto u Was kupi, oferujecie cyfrowy kurs obsługi pralki czy sortowania prania. Taki kurs mogę u Was oczywiście kupić osobno za kilka tysięcy złotych. Klient czuje, że dostał kilka tysięcy wartości za zintegrowanie obu czynności.
Możecie też nie walczyć z rozparowaniem. Szczególnie, kiedy rozparowanie jest dokładnie tym, czego klient chce. Wtedy potrzebujecie przywrócić równowagę do modelu biznesowego wprowadzając kolejny Value Charge, czyli czynność kasowania klienta. Taką czynnością jest kasowanie go za powyższy kurs, ale możecie zrobić jeszcze kilka tricków w cenniku.
- Pierwszy: odsunąć w czasie opłatę. To jest dokładnie to, co robi Allegro ze swoim programem Allegro Smart. Płacicie kilkadziesiąt złotych na początku roku i dostajecie możliwość darmowej dostawy.
- Drugi: znaleźć kogoś innego, kto zapłaci. I to jest dokładnie to, co zrobił BestBuy. Stwierdzili, że jeśli klienci przychodzą do BestBuya, żeby pomacać telewizor Samsunga, który sobie upatrzyli, ale potem kupią go na Amazonie, to Samsung powinien im za to zapłacić. Bo jeśli nie zapłaci, alternatywą będzie postawienie własnego sklepu, w którym klienci mogą pomacać Samsunga. Bo jeśli nie pomacają, to kupią coś innego.
W 2007 roku BestBuy wprowadził oficjalne opłaty za wynajmowanie przestrzeni w swoich sklepach. Wcześniej stosował opłaty „półkowe”, ale były one półoficjalne. W 2015 roku połowa przychodów BestBuya pochodziła z opłat za przestrzeń a nie ze sprzedaży. To źródło przychodów charakteryzuje się o wiele wyższą marżowością.
Jim Collins, profesor ekonomii, który specjalizuje się w badaniu trwałych czynników rozwoju i wzrostu firm, przeprowadził kiedyś ciekawe badanie dotyczące innowacyjności i konkurencyjności. Zbadał, czy istnieje korelacja między sukcesem rynkowym a innowacyjnością mierzoną liczbą patentów. Okazuje się, że nie.
Firmy, które odnoszą sukces na rynku sprzedają dokładnie to samo, co ich konkurenci. Bo źródłem tego sukcesu nie jest sprzedaż czegoś innego, ale właśnie lepiej skonstruowany model biznesowy.
Chcecie więcej? Proszę bardzo. Szukajcie czynności, które są ze sobą sparowane i zastanówcie się, jak możecie z nich wyciągnąć wartość. Typową parą jest zakup Twojego produktu i równoczesne pozbycie się starego (jeśli sprzedajesz fizyczne dobra). Wasi klienci to robią, tylko nie robią tego u Was. A nie robią tego u Was, bo nie ma wielkiej integracji pomiędzy jednym i drugim. Pomyślcie, jak można zwiększyć tę siłę integracji?
Kolejna para i kolejna innowacja: kupowanie produktu i jego finansowanie. Tu też możecie odwrócić kolejność. Najpierw załatwicie finansowanie i z taką informacją wrócicie do klienta? Banki tak robią – piszą do mnie, że mogę wpaść i wziąć kredyt, bo już mnie wstępnie zaakceptowali do kwoty X. Mają moje wszystkie dane, więc to robią. Jeśli kredytujecie klientów, dlaczego nie powiedzieć o tym nowym klientom?
W obu tych miejscach warto też spojrzeć na Value Erode. Czy mogę pozbyć się starego telefonu lub pralki nie wychodząc z domu? Pozwólcie mi zrobić zdjęcie i oszacujcie wartość na jego podstawie. Skoro mogę sprawdzić cenę podobnych telefonów na Allegro, czemu nie mogę tego samego zrobić w salonie sprzedaży telefonów?
Czy mogę ogarnąć finansowanie nie wychodząc z domu? Wychodzenie z domu jest tylko przykładem, ale dość uniwersalnym przykładem: jest mnóstwo rzeczy, które muszę zrobić i widzę w nich wartość, ale przemieszczanie się jest rozpuszczaniem wartości.
Jest jeszcze jeden duży trend. Rozparowanie używania produktu i posiadania go na własność. Dziś coraz większa liczba konsumentów samochodów na przykład nie rozważa „spalinowy czy elektryczny”. Pojawiają się konsumenci, którzy myślą „kupić, czy nie kupować”. Jest ich niewielu, ale musicie na nich zwracać uwagę. Bo jesteśmy w tym samym miejscu, w którym był BestBuy w 1999 roku. Za osiem lat może się okazać, że model biznesowy w branży motoryzacyjnej nie jest zabezpieczony przed Uberem czy Pankiem. A teraz pomyśl: kto jest Uberem lub Pankiem w Twojej branży? Kto oferuje dostęp zamiast posiadania w Twojej branży? I jak się przed tym zabezpieczasz?
Myślcie o tym, kto może być Waszym Amazonem za osiem lat. Wprowadzajcie innowacje i zabezpieczenia do modeli biznesowych a będziecie zarabiać więcej. Czego Wam życzę z całego serca.
Do tego co pisze Jim Collins warto podchodzić z pewną rezerwą. Tu garść faktów o jednej z jego bardziej znanych książek – https://www.speculatio.pl/od-dobrego-do-wielkiego/