W 2009 roku prezes Amazon – Jeff Bezos – zaoferował miliard dolarów za firmę Zappos, internetowy sklep z butami. Żeby nie było wątpliwości: w tym samym 2009 roku Amazon miał już w swojej ofercie buty (takie same, jakie sprzedawał Zappos). Za co Bezos, wizjoner porównywany często do Steve’a Jobsa, zapłacił zatem miliard dolarów? Co w Zappos było takie cenne, że Amazon nie mógł tego podrobić ani skopiować?
W swoim przemówieniu do pracowników Zappos sam Jeff Bezos wyjaśnił tę kwestię. „Widziałem wiele firm, ale w żadnej nie widziałem kultury organizacji takiej, jak w Zappos. I myślę, że ten rodzaj unikalnej kultury jest dla nas bardzo znaczącym aktywem.”
Zappos słynął ze swojej obsesji na punkcie obsługi klienta. Jednak ta obsesja nie wzięła się znikąd – w firmie do wielu spraw podchodzono… nieortodoksyjnie. W czasie, kiedy większość call center koncentrowała się na zwiększaniu efektywności (czytaj: więcej klientów obsłużonych przez jednego pracownika w ciągu jednej godziny), Zappos płacił swoim telefonistom premię za… jak najdłuższe pozostawanie na linii. To zresztą niejedyna dziwna rzecz, za którą pracownicy byli wynagradzani.
W kwietniu 2014 roku Amazon – w ramach próby przejmowania niektórych pomysłów Zappos – zaczął płacić swoim świeżo zatrudnionym pracownikom (zaraz po kursie wprowadzającym) za… porzucenie pracy. Rozumowanie, wbrew pozorom, nie jest szalone. Bezos w liście do pracowników wyjaśnia to następująco: „Na dłuższą metę robienie czegoś, na co nie masz ochoty nie jest zdrowe ani dla Ciebie, ani dla firmy.” Dlatego ludzie, którzy przeszli podstawowy trening i zakosztowali swoich codziennych obowiązków otrzymują coś, co w Zappos nazywało się „Ofertą”: równowartość miesięcznej pensji za odejście z pracy. Zostają jedynie ci, którzy naprawdę chcą być częścią firmy. Efekt? Niesamowita obsługa klienta, więcej innowacji – zupełnie inna kultura firmy. Kultura, która „wylewa się na zewnątrz” i jest widoczna dla klientów. I to ona tak naprawdę stanowi – na konkurencyjnym rynku – źródło przewagi nie do podrobienia.
MVA – Minimal Viable Audience
Wizjoner Bezos miał rację – marketing się zmienia, bo zmienia się konsument. Kiedyś ludzie kupowali dobra, które zaspokajają ich potrzeby – dziś większość podstawowych potrzeb jest zaspokojona. Pamiętasz czasy, kiedy konsumenci mówili sobie, że „rzucili” w mieście mandarynki? Pewnie nie. Ludzie ustawiali się w długich kolejkach, żeby je kupić. Dziś każdego dnia mogą przebierać w dziesięciu odmianach mandarynek w jednym z dwudziestu sklepów – jak chcesz ich nakłonić, by kupowali właśnie od Ciebie?
Odpowiedzią jest metafora targowiska i ogniska. Dawni konsumenci to ci, którzy nie mają wiele, więc chodzą na targowisko w poszukiwaniu okazji. Kupują, jeśli producent coś „rzuci”. Dzisiejszy konsument jednak ma praktycznie wszystko, po targu snuje się bardziej z ciekawości niż z potrzeby. Ale jeśli zorganizujesz dla niego ognisko z atrakcjami, opowiesz o nowym produkcie, który dopiero zamierzasz sprowadzić – wtedy kupi od Ciebie. Bo nie tylko Cię zapamiętał ale i polubił.
Dokładnie w taki sposób zachowuje się wiele firm dzisiaj. Przypomnij sobie premierę nowego iPhone’a czy PlayStation – to zgromadzenie fanów, na którym opowiada się historię tego, co będzie. A skąd się wzięli fani?
„Wybuduj a przyjdą kupić” – tak określało się epokę targowisk. Rozwój zgodnie z tą ścieżką zakładał stworzenie prototypu, który – jeśli będzie się sprzedawał – można rzucić na linię produkcyjną. Epoka ogniska jest czymś dokładnie odwrotnym: możesz opowiadać o produkcie, którego nie ma. Ale jeśli nikt nie chce słuchać, nie ma sensu go produkować. „Jeśli przyjdą, wybuduj.” Brian Clark, CEO firmy Copyblogger Media określa to mianem Minimum Viable Audience, czyli „minimalna działająca widownia” (w opozycji do Minimum Viable Product, czyli „minimalnego działającego produktu” – prototypu z poprzedniej epoki).
Z czego składa się kultura?
Najprostsza definicja kultury to „zwyczaje grupy”. Jednak bardzo ciężko ją opisać (zwłaszcza, jeśli mówimy o „nas”), bo kultura to coś, co przyjęliśmy podświadomie uważać za „normalne”. Zatem: co tu opisywać? Jeśli jednak przyjrzymy się zjawisku bliżej, zobaczymy „elementy składowe”:
- zachowania – manifestowane na zewnątrz akcje poszczególnych podmiotów (na przykład sposób rozmowy z klientem przez telefon);
- relacje – tarcia i interakcje pomiędzy poszczególnymi elementami składowymi (na przykład relacje z przełożonymi lub klientami);
- nastawienia – specyficzne dla danej sytuacji wartościowanie (jak w firmie mówi się o klientach, którzy dzwonią tuż przed końcem zmiany);
- wartości – w miarę niezmienne i ogólne oceny (czy normą jest skracanie dystansu w rozmowie, czy utrzymywanie formalnej relacji);
- środowisko – wszystko, co składa się na otoczenie firmy czy konsumenta.
Kulturowy paradygmat marketingu zakłada dwie rzeczy. Można je opisać jako podejście do kultury z dwóch różnych stron.
- Stworzenie idealnej kultury przydaje się tym organizacjom, które jeszcze nie okrzepły, podlegają ciągłym zmianom. Zmianom wynikającym z charakteru rynku, dynamiki wzrostu itp. Jeśli jesteś startupem, Twoja organizacja rośnie bardzo szybko albo działasz na bardzo zmiennym rynku, to podejście dla Ciebie.
- Opisanie kultury takiej, jaką jest przydaje się bardziej „okrzepłym” organizacjom, które albo chcą lepiej poznać siebie, albo – co zdarza się częściej – przy okazji zmienić istniejącą kulturę, bo w obecnej formie w jakiś sposób je hamuje.
Nie zapominaj jeszcze o jednej rzeczy: kultura organizacji ma swój wymiar wewnętrzny (to, w jaki sposób projektujesz swoje produkty, traktujesz pracowników) oraz zewnętrzny (widoczny dla Twoich klientów). Linia podziału nie jest wyraźna (wewnętrzna kultura wpływa na tę zewnętrzną i odwrotnie), ale to jednak dwa różne zjawiska.
Czy potrzebujesz nowego podejścia?
Pierwsze pytanie, jakie musisz sobie postawić przy rozważaniu kulturowego podejścia do marketingu jest bardzo podstawowe: czy tego w ogóle potrzebujesz? Kultura jako przewaga konkurencyjna przydaje się jeśli:
- Twoi konkurenci sprzedają to samo – aparaty fotograficzne, karma dla psów czy buty Nike kupione w sklepie A i B to te same buty. Możesz się wyróżnić podejściem do klienta.
- Twoi konsumenci nie rozumieją różnic pomiędzy produktami/usługami Twoimi i konkurencji. Sprzedajesz ubezpieczenia, produkty finansowe albo wdrażasz lean manufacturing w fabrykach? Zapomnij o różnicowaniu produktów, różnicuj kulturę.
- Nie do końca wiesz, czym będziesz się zajmować w średnim lub długim horyzoncie czasowym – budujesz startup, który może pivotować kilka razy zanim znajdzie właściwy model biznesowy? Kultura organizacyjna jest na dziś jedynym trwałym aktywem, które możesz z dużą dozą pewności budować.
Jeśli powyższe stwierdzenia nie dotyczą Ciebie, jesteś na przykład jedynym dostarczycielem kanapek do biurowca w małym mieście, inwestowanie w kulturę organizacyjną nie jest Ci potrzebne. Nie znaczy to oczywiście, że nie możesz ale… podaj dobry powód, dla którego miałbyś to robić.
OK, przy założeniu, że jednak chcesz to zrobić, na początek jedna złota reguła. Niezależnie od tego, czy mówimy o budowaniu kultury do wewnątrz, czy na zewnątrz: miej cel poza zyskiem. Trzymając się przykładów z branży obuwniczej, w taki sposób TOMS wybudował swój sukces.
„Jesteśmy w biznesie aby pomóc zmieniać życie na lepsze” głosi pierwszy tekst na ich witrynie internetowej. Idea TOMS była prosta od samego początku: w cenie każdej pary butów, którą kupujesz jest dostarczenie jednej pary butów biednym dzieciom z krajów Trzeciego Świata. Pomysł chwycił i w 2011 roku TOMS zaczął sprzedawać w ten sposób okulary (finansując leczenie okulistyczne potrzebujących) oraz kawę (za każdy worek kawy TOMS dostarcza wodę tym, którzy jej nie mają). To kultura a nie asortyment stanowią o unikalności, przewadze konkurencyjnej tej firmy.
Co możesz zrobić?
Tworzenie nowej zewnętrznej kultury organizacji to ambitne zadanie, ale jeśli zdecydujesz się spróbować, oto kilka pomysłów, które dość łatwo możesz wykorzystać:
- Stwórz „pakiet powitalny”, w którym zakomunikujesz klientom wizję, strategię czy wartości. TOMS na głównej stronie pokazuje swój program One for One – nikt nie ma wątpliwości, dlaczego powinien tu kupować i co się ceni w tej organizacji.
- Dziel się cyframi z klientami. Zwiększa to ich poczucie własności w Twoim biznesie. Platforma Bookrage pozwala Ci kupować pakiety książek elektronicznych. Dlaczego jest wyjątkowa? Bo to Ty decydujesz, ile chcesz za książki zapłacić. Ale, ale… Widzisz też dokładny podział pieniędzy: ile z zadeklarowanej przez Ciebie kwoty dostanie wydawca, ile autor a ile wybrana przez Ciebie organizacja charytatywna.
- Polej szampanem jeśli chcesz, żeby rosło. Mówiąc inaczej – celebruj zwycięstwa. Michał Sadowski, prezes Brand24 (firmy zajmującej się monitoringiem internetu) w bardzo emocjonalny sposób opisał, jak jego firma wyszła z konfliktu z Facebookiem. Pokazał liczby, ale przede wszystkim pokazał, że celebrują takie zwycięstwa.
I najważniejsze: kultura rozwija się dzięki interakcjom, jest dynamiczna nie statyczna. Jeśli chcesz tworzyć kulturę dla klientów, musicie zrobić coś razem! Postaw sobie za cel w nowym roku, by raz w miesiącu jeść lunch z klientem, porozmawiać o tym, co go boli. Nie wyobrażasz sobie, jak bardzo zmieni to Twoje podejście do marketingu we własnej firmie. Mam szczerą nadzieję, że będziesz mogła powiedzieć, że też masz unikalną kulturę, która jest bardzo pożądanym aktywem w Twojej firmie. Wartej nawet miliard dolarów.
Chcesz więcej?
O kształtowaniu kultury organizacji opowiadałem też w czasie konferencji Internetbeta. Poniżej półgodzinny zapis wystąpienia. A w nim inne narzędzia do kształtowania kultury.
