Własny biznes pod znaną marką.

W pierwszym wariancie sam wymyślasz ofertę, sprawdzasz dostawców, układasz proces obsługi i – to chyba najważniejsze – budujesz markę, której ludzie będą ufali. Alternatywą jest franczyza – dostajesz prawo do działania pod istniejącą marką oraz dostęp do wypracowanego i sprawdzonego modelu biznesowego. „Dostajesz prawo” nie jest do końca precyzyjne. Płacisz za to prawo. I zgadzasz się prowadzić firmę według uzgodnionych zasad.

To może być bardzo atrakcyjny sposób na własny biznes. Zwłaszcza jeśli chcesz prowadzić i rozwijać firmę, ale nie chcesz wymyślać od początku każdego jej elementu. Bo na przykład nie masz jeszcze doświadczenia biznesowego. Albo boisz się ryzyka związanego z wymyślaniem wszystkiego od nowa.

Co kupujesz, kiedy wybierasz franczyzę?

Po pierwsze, czas. Ktoś wcześniej sprawdził, jak przygotować lokal, przeszkolić ludzi, zamawiać towar i obsługiwać klientów. Nie musisz uczyć się wszystkiego na własnych błędach i za własne pieniądze. Oczywiście pod warunkiem, że sieć rzeczywiście zebrała tę wiedzę i potrafi Ci ją przekazać.

Po drugie, rozpoznawalność. Jeśli klient zna markę i ma z nią dobre doświadczenia, nowy punkt może skorzystać z zaufania zbudowanego przez inne placówki. To nie zwalnia Cię z lokalnego marketingu. Ale umówmy się, jeśli otworzysz nową Żabkę na osiedlu, nie musisz ludziom tłumaczyć, co to jest i w czym akurat ten sklep jest dobry.

Po trzecie, skalę. Wspólne zakupy, dostawcy, technologie czy kampanie reklamowe mogą być dla sieci łatwiejsze do zorganizowania niż dla jednej nowej firmy. Dostęp do nich jest jednak wart tyle, ile ich jakość w Twojej lokalizacji i branży. Są franczyzy, które reklamują się w telewizji. Są też takie, które mają kilkadziesiąt placówek w skali kraju i na rozbuchaną kampanię reklamową ich nie stać.

Franczyza pasuje więc do osoby, która chce być przedsiębiorcą i codziennie podejmować decyzje, ale woli pracować w ramach wypracowanego systemu. Jeśli największą radość daje Ci projektowanie własnego produktu, samodzielne ustalanie każdego standardu i swoboda eksperymentowania z marką, te same ramy mogą zacząć Cię uwierać. Żaden z tych wyborów nie jest bardziej „przedsiębiorczy”. Wymagają po prostu innego rodzaju pracy.

Opłata wstępna, inwestycja w otwarcie i bieżące opłaty kupują dostęp do systemu, lecz nie kupują gwarancji zysku. Nadal potrzebujesz kapitału na start, czasu na dojście do rentowności i rezerwy na gorsze miesiące. Jeśli zdecydujesz się na franczyzę, pojawi się właściwe pytanie: która umowa daje mi największe szanse na zbudowanie dobrze działającego przedsiębiorstwa?

I teraz wyobraź sobie: na stole leżą trzy oferty franczyzy. Każda obiecuje sprawdzony model biznesowy, wsparcie centrali i dostęp do rozpoznawalnej marki. W prezentacjach są uśmiechnięci właściciele placówek, wykresy rosnącej sprzedaży i zdjęcia lokali, w których nawet paprotki wyglądają na rentowne.

Kubeł zimnej wody brzmi tak: nie da się przewidzieć z całą pewnością sukcesu konkretnej placówki. Zbyt wiele zależy od lokalizacji, rynku, kapitału, ludzi i samego właściciela. Da się jednak sprawdzić, czy system franczyzowy ma cechy, które warto kupować: działającą markę, wyniki innych placówek, kompetentne wsparcie i uczciwe zasady współpracy.

Polecana książka

Personal branding, czyli jak skutecznie zbudować autentyczną markę osobistą

Mateusz Grzesiak

Sprawdź ofertę | 13,90 zł

Znana marka pomaga, ale nie gwarantuje

Rynek franczyzowy to klasyczny przykład tego, co w ekonomii określamy asymetrią informacji. Ludzie, którzy oferują franczyzę znają własny system od środka: wiedzą, które placówki zarabiają, gdzie pojawiają się problemy i jak wygląda codzienna współpraca. Kandydat widzi głównie to, co sieć zdecydowała się pokazać.

Na rynkach z asymetrią informacji ludzie szukają czegoś, co nazywa się sygnałem jakości. Czyli: widoczna oznaka tego, czego nie widać. Esther Calderon-Monge i Pilar Huerta-Zavala przyjrzały się wyborom franczyzobiorców w Hiszpanii. Sprawdzały, jakimi sygnałami kierują się ludzie, gdy decydują się otworzyć placówkę w konkretnej sieci. Dwa okazały się szczególnie istotne: wartość marki oraz wyniki istniejących franczyzobiorców.

To ma sens. Jeśli klienci rozpoznają markę, wiedzą, czego się po niej spodziewać i biorą ją pod uwagę podczas zakupów, nowa placówka nie zaczyna od zera. Pożycza część uwagi i zaufania zbudowanego wcześniej przez całą sieć.

Ale zwróć uwagę na istotne rozróżnienie. Badanie pokazuje, czym kierowali się franczyzobiorcy przy wyborze. Nie dowodzi, że każda rozpoznawalna marka zapewnia sukces każdej placówce. Dlatego marka jest dobrym początkiem rozmowy, a wyniki innych placówek – sposobem na sprawdzenie, czy obietnica jest prawdziwa.

To trochę tak, jak z kupowaniem samochodu na podstawie znaczka na masce. Reputacja producenta jest ważna. Nie mówi jednak, czy ten konkretny egzemplarz był dobrze serwisowany, pasuje do Twoich potrzeb i nie zostawi połowy zawieszenia na pierwszym progu zwalniającym.

Dlatego nie pytaj wyłącznie: „Czy ludzie znają tę markę?”. Zapytaj:

• Czy klienci wybierają ją w tej konkretnej kategorii?
• Jak radzą sobie nowe placówki po otwarciu?
• Czy marka przyprowadza klientów także poza najlepszymi lokalizacjami?
• Jaką część popytu buduje centrala, a jaką musi stworzyć lokalny właściciel?

Logo może przyciągnąć uwagę. Dopiero zachowanie klientów i wyniki placówek pokażą, ile jest warta dla Twojego biznesu.

W reklamie są najlepsze lokale. Ciebie interesuje też przeciętny i słaby

Każda sieć ma placówkę, którą lubi pokazywać kandydatom. Świetna lokalizacja, doświadczony właściciel, stabilny zespół i wyniki, od których arkusz kalkulacyjny robi się bardziej zielony.

Taki przykład dowodzi, że sukces w danym systemie jest możliwy. Nie mówi jeszcze, jak bardzo jest prawdopodobny.

Dlatego poproś nie tylko o historię najlepszego franczyzobiorcy, lecz także o szerszy obraz:

• medianę, a nie wyłącznie średnią sprzedaż placówek;
• wyniki lokali otwartych w podobnych miastach i warunkach;
• czas potrzebny do osiągnięcia progu rentowności;
• liczbę zamknięć i zmian właścicieli;
• założenia, na których oparto prognozę dla Twojej placówki.

Zapytaj, czy dane obejmują wszystkie placówki, czy tylko te działające dziś. Jeśli z próby wypadły punkty, które upadły, obraz będzie zbyt optymistyczny. Średnią potrafi podciągnąć kilka wyjątkowych lokali. Mediana odpowiada na prostsze pytanie: jak radzi sobie placówka stojąca pośrodku stawki? Sprzedaż nie jest jednak zyskiem: do porównania potrzebujesz również czynszu, wynagrodzeń, kosztu towaru, opłat dla sieci i nakładów na otwarcie.

A jeśli centrala nie pokazuje mediany? Nie wyczarujesz jej z publicznej bazy. Poproś o anonimowy rozkład wyników lub choćby przedziały sprzedaży i kosztów. Zbuduj własne przybliżenie na podstawie rozmów z kilkoma franczyzobiorcami. Koniecznie z podobnych lokalizacji, z różnym stażem i z kimś, kto z sieci odszedł. Taki zestaw nie będzie reprezentatywną statystyką, ale szybko ujawni rozbieżność między prezentacją a codziennością.

Najlepiej porozmawiać z czterema osobami:

• właścicielem świetnie działającego punktu,
• właścicielem przeciętnego,
• takim, który przeszedł poważny kryzys,
• byłym partnerem sieci.

Nie pytaj tylko: „Czy jesteś zadowolony?”. To zaproszenie do grzecznej odpowiedzi. Zapytaj: „Co zrobiła centrala, kiedy po raz pierwszy nie zrealizowałeś planu?”

Odpowiedź powie Ci więcej o jakości systemu niż kolejna prezentacja sprzedażowa.

„Wsparcie” to za mało. Co konkretnie potrafi centrala?

Każda oferta franczyzowa zawiera słowo „wsparcie”. To wygodne słowo, bo można pod nim schować wszystko: od zespołu analityków po adres e-mail, na który ktoś czasem odpisuje.

Swati Panda wraz z zespołem z kilku amerykańskich uniwersytetów zbadali, jakie informacje o sieci pomagają kandydatom ocenić ofertę franczyzy. Połączyli odpowiedzi z otwartych ankiet z danymi o sieciach w USA. Wśród ważnych sygnałów znalazły się:

• kompetencje franczyzodawcy,
• oferowane wsparcie,
• kryteria przyjmowania partnerów.

Źródło badania.

Zamiast pytać: „Czy pomagacie w marketingu?”, poproś o przejście przez konkretny scenariusz:

“

Otwieram placówkę, a po trzech miesiącach sprzedaż wynosi 70% planu. Co dzieje się dalej?

Kto analizuje dane? Jak szybko reaguje? Jakie działania może uruchomić? Kto za nie płaci? Poproś o harmonogram pierwszych 90 dni, przykład raportu sprzedażowego, plan szkolenia i opis prawdziwej interwencji w placówce, która miała kłopoty.

Dobry system powinien umieć pokazać przynajmniej cztery rzeczy:

1. Proces otwarcia – co wydarzy się przed startem i w pierwszych tygodniach działalności.
2. Dane – co będziesz mierzyć i z czym porównywać wyniki.
3. Interwencję – jak centrala pomaga placówce, która nie realizuje planu.
4. Uczenie się sieci – jak dobry pomysł albo wykryty problem z jednej placówki trafia do pozostałych.

To ostatnie jest szczególnie ważne. Chih-Wen Wu z Narodowego Uniwersytetu w Tajwanie zebrał dane od 246 aktywnych franczyzobiorców jednej z tajwańskich sieci. Badał, co wiąże się z ich wynikami finansowymi oraz zamiarem pozostania w systemie. W analizie istotne okazały się:

• dzielenie się wiedzą,
• zaufanie,
• sposób zarządzania konfliktami,
• reputacja marki.

To ważne: badanie pokazuje zależności w jednej sieci, nie dowodzi, że każdy z tych czynników samodzielnie powoduje wyższy zysk w każdej branży. Źródło badania.

Dla Ciebie oznacza to kolejne pytania. Gdy właściciel jednej placówki znajdzie lepszy sposób pracy, jak dowiedzą się o nim pozostali (dzielenie się wiedzą)? Gdy centrala zmieni warunki dostaw, kto wysłucha uwag partnerów? Gdy pojawi się spór, czy istnieje droga rozwiązania problemu inna niż wymiana pism między prawnikami? Na tych odpowiedziach poznasz system lepiej niż na liczbie slajdów w podręczniku operacyjnym.

Dobra franczyza sprawdza również Ciebie

Kandydat często traktuje rekrutację jak egzamin. Chce wypaść dobrze, przekonać centralę i dostać zgodę na otwarcie. Im łatwiejszy proces, tym przyjemniej.

Tylko czy naprawdę chcesz dołączyć do sieci, do której może wejść każdy z odpowiednią kwotą na koncie?

Marka franczyzowa jest wspólnym zasobem. Każda placówka korzysta z reputacji pozostałych, ale może też tę reputację uszkodzić. Jeśli sieć przyjmuje każdego, kto ma pieniądze na opłatę wstępną, przerzuca część ryzyka na wszystkich dotychczasowych franczyzobiorców.

Farhad Sadeh i Manish Kacker przeanalizowali dane z wielu sektorów amerykańskiego rynku franczyzowego. Badali dwa działania podejmowane przed zawarciem umowy.

• Pierwsze to ujawnianie przez sieć informacji, które pozwalają kandydatowi ocenić jej jakość.
• Drugie to sprawdzanie przez centralę, czy kandydat ma warunki do prowadzenia placówki.

W ich analizie te działania uzupełniały się i stosowane razem wiązały się z lepszymi wynikami sprzedażowymi sieci. Znaczenie miało też to, czy obie strony były gotowe realnie zainwestować w relację. Źródło badania.

Mechanizm jest prosty. Ty potrzebujesz informacji o sieci. Sieć potrzebuje informacji o Tobie. Jeśli jedna strona coś ukrywa albo druga nikogo nie sprawdza, obie mogą podpisać umowę, która wygląda dobrze tylko do dnia otwarcia.

Dlatego zapytaj franczyzodawcę:

• Jakie kompetencje powinien mieć dobry właściciel placówki?
• Z jakich powodów odrzucacie kandydatów?
• Czy przed podpisaniem umowy mogę zobaczyć pracę lokalu od środka?
• Jak sprawdzacie, czy moje oczekiwania pasują do realiów tego biznesu?
• Ilu kandydatom odmówiliście w ostatnim roku?

Trudne pytania ze strony centrali nie muszą być przeszkodą. Mogą być dowodem, że sieć chroni standard, z którego zamierzasz korzystać. Jeśli jedynym kryterium jest dostęp do kapitału, nie przechodzisz procesu selekcji. Jesteś klientem działu sprzedaży.

Pięć testów przed podpisaniem umowy

Nie istnieje formularz, który przepowie przyszłość Twojej firmy. Możesz jednak sprawdzić pięć obszarów i w każdym zadać to samo pytanie: jaki dowód mogę zobaczyć przed podpisaniem umowy?

1. Marka

Czy marka rzeczywiście przyprowadza klientów, czy jedynie dobrze wygląda na szyldzie? Poproś centralę o badania rozpoznawalności, wyniki otwarć i źródła pozyskania klientów. Potem sprawdź jej placówki w miejscowościach podobnych do Twojej: opinie klientów w Google Maps, lokalną widoczność w wyszukiwarce, ruch w punkcie o różnych porach. To przybliżenia, nie badanie wartości marki, ale pomogą Ci zadać lepsze pytania.

2. Wyniki

Czy widzisz typowy rezultat, czy starannie wybrany sukces? Poproś o medianę, przedziały wyników, liczbę otwarć i zamknięć oraz pełny koszt uruchomienia punktu. Jeśli sieć nie podaje liczb, zrób kilka rozmów z obecnymi i byłymi franczyzobiorcami. Katalog franczyz Franchising.pl pozwoli Ci wstępnie porównać branże i deklarowane nakłady, lecz jest punktem wyjścia do rozmowy, nie audytem rentowności. W Banku Danych Lokalnych GUS sprawdzisz kontekst lokalnego rynku, na przykład liczbę mieszkańców i podmiotów gospodarczych. KRS i repozytorium sprawozdań finansowych pomogą sprawdzić spółkę franczyzodawcy. Żadne z tych narzędzi nie pokaże mediany zysków niezależnych franczyzobiorców.

3. Wsparcie

Poproś o harmonogram otwarcia, zakres szkoleń, przykładowe raporty, warunki dostaw i opis pomocy dla placówki, która nie realizuje planu. Niech centrala pokaże Ci, kto wykonuje te zadania i w jakim terminie. To właśnie tutaj słowo „wsparcie” zmienia się w usługę, za którą płacisz.

4. Selekcja

Sprawdź, jak sieć ocenia kandydatów i czy potrafi odmówić. Zapytaj byłych i obecnych partnerów, jak wyglądała rekrutacja. Europejski Kodeks Etyki Franczyzy daje użyteczny punkt odniesienia: opisuje między innymi rzetelne ujawnianie informacji przed umową oraz weryfikację kompetencji i zasobów kandydatów. To kodeks branżowy, nie certyfikat jakości konkretnej sieci.

5. Relacja

Umowa opisuje opłaty, obowiązki i zasady wyjścia. Przeczytaj ją z prawnikiem, który zna takie kontrakty. O codzienną współpracę zapytaj ludzi w sieci: jak centrala reaguje na słabszy miesiąc, jak rozwiązuje spory i czy uczy się od placówek. Publiczne rejestry pomogą zweryfikować kontrahenta, ale nie powiedzą Ci, jak zachowuje się w trudnej rozmowie.

Franczyza może oszczędzić Ci wielu prób, które przy budowaniu biznesu od zera trzeba wykonać samodzielnie. Jej wartość zależy jednak od tego, co dokładnie zostało już sprawdzone i czy potrafi zadziałać także w Twoim miejscu, z Twoim zespołem. Jeśli po analizie oferty nadal musisz wierzyć przede wszystkim w prezentację i znane logo, kupujesz obietnicę. Jeśli możesz zobaczyć wyniki, procesy i zachowanie sieci w trudnych sytuacjach, zaczynasz oceniać przedsiębiorstwo.