Jak planować wzrost firmy? Ucząc się od najlepszych

Dlaczego Lidl zaczął sprzedawać podróże? Z tego samego powodu, dla którego zaczął sprzedawać Crocsy, torby Wittchen i odzież sportową. To element znanej i dobrze przemyślanej strategii, z której i Ty – nie będąc Lidlem – możesz się wiele nauczyć.

Podróże trzeba zaplanować

Strategia rozwoju firmy przypomina planowanie podróży. Nie wystarczy wiedzieć, gdzie chcesz się dostać. Musisz wiedzieć, gdzie jesteś dziś oraz jakimi zasobami dysponujesz. I o ile w przypadku planowania podróży wydaje się to oczywiste, o tyle kiedy prowadzisz własną firmę (albo zatrudniono Cię do wykonania tego zadania) cele często są mgliście określone, analiza miejsca, w którym jesteśmy… nie istnieje a budżet na marketing czy rozwój jest tworzony ad hoc. Brzmi znajomo? Zmieńmy to.

Macierz BCG

Narzędzie, które chcę Ci pokazać nazywa się macierzą BCG (BCG to skrót od Boston Consulting Group – miejsca, w którym macierz powstała). Żeby ją sporządzić, musisz znać odpowiedzi na dwa – tylko pozornie proste – pytania.

  • Jaki jest Twój udział w rynku (w porównaniu do udziału w rynku Twojej konkurencji)?
  • Czy rynek rośnie (i klientów na nim z roku na rok przybywa), jest w stagnacji czy może zmniejsza się (bo klienci migrują do innych segmentów)?

Pytania tylko pozornie wyglądają na proste, więc porozmawiajmy o nich.

Jaki jest Twój względny udział w rynku?

Zła wiadomość: nie ma jednej, standardowej metody mierzenia udziału w rynku. Tymczasem macierz BCG wymaga, żebyś znał nie tylko własny udział, ale także potrafił go porównać z udziałem w rynku Twojej konkurencji. Jakich metod możesz użyć?

  • Możesz badania kupić. W branży farmaceutycznej, deweloperskiej i wielu innych funkcjonują firmy i instytucje, które oferują takie raporty. Nawet jeśli nie są superdokładne, lepiej mieć jakikolwiek sposób porównania się do konkurencji niż pracować na ślepo.
  • Jeśli działasz na lokalnym rynku albo w specyficznej branży, trzeba będzie badania zrobić we własnym zakresie. W handlu możesz spróbować na przykład metody „paragonowej”: kupujesz coś u Twojej konkurencji zaraz po otwarciu sklepu oraz coś tuż przed zamknięciem. Numery na paragonach pozwolą Ci policzyć dzienną ilość transakcji (którą możesz porównać z tym, ile Ty sprzedajesz). Możesz postawić kogoś, by w konkretne dni (lub godziny) liczył klientów wchodzących i wychodzących – znowu masz materiał do porównania z Twoimi danymi. A jeśli handlujesz online możesz korzystać z serwisów takich jak Alexa czy SimilarWeb żeby porównać ruch na stronie z Twoim ruchem.

Kto jest Twoją konkurencją?

Badanie relatywnego udziału w rynku wymaga od Ciebie wcześniej określenia, kto jest Twoją konkurencją. Ale żeby to zrobić, musisz najpierw zbadać, w której kategorii umieszczają Cię klienci. Innymi słowy: musisz znać odpowiedź na pytanie, co klienci u Ciebie kupują. A to tylko pozornie jest proste. Weźmy przykład, który wydaje się banalny: kino.

  • Część ludzi idzie „na film” – tym, co kupują jest repertuar. Im lepszy, bardziej unikalny, tym więcej ludzi przyciągnie. „Zaraz! Przecież wszystkie kina grają to samo!” możesz pomyśleć. Nieprawda. Kina studyjne, DKF-y może nie mają nowych i komfortowych sal, ale właśnie unikalny repertuar, za który ludzie są gotowi płacić. A konkurencją kin studyjnych jest internet, domowe oglądanie niszowych filmów…
  • Są ludzie, którzy chodzą „do kina” – repertuar ma drugorzędne znaczenie, liczą się wygodne siedzenia, popcorn, olbrzymi ekran, efekty 3D czy niesamowity dźwięk. Jeśli kiedykolwiek wybrałeś film w IMAX zamiast obejrzeć go (taniej) w „zwykłym” kinie, wiesz doskonale, o czym mówię. Zwróć uwagę, że tu film ściągnięty z internetu nie jest już konkurencją.
  • Są w końcu ludzie, którzy idą „na randkę”. Kino jest jedną z opcji, ale liczy się nie tylko odpowiedni film (ilość efektów 3D niekoniecznie jest brana pod uwagę), ale na przykład obecność podwójnych kanap w kinie czy… popularność filmu (na randce jest o wiele bardziej romantycznie, kiedy mamy całą salę kinową dla siebie, ostatecznie cały rząd w kinie dla siebie, prawda?) W tym segmencie konkurentami są… restauracje i inne formy spędzania randek.

Określenie kategorii, którą chcesz zbudować jest często „być albo nie być” dla firmy. Bo może Ci się wydawać, że jeśli ludzie kupują kiełbasę to „chodzą na zakupy spożywcze”. Ale tę kiełbasę można kupić w lokalnym sklepie spożywczym, w dedykowanym sklepie mięsnym, w dyskoncie, do którego chodzimy raz na trzy dni albo w hipermarkecie, w którym zakupy robimy raz na tydzień lub dwa. Można ją w końcu zamówić przez internet.

Może Ci się wydawać, że w szkole językowej ludzie chcą się uczyć języków. Ale jestem w stanie sobie wyobrazić szkołę, która zapewnia seniorom (albo innym samotnym ludziom) platformę po prostu do spotkań, jest substytutem sąsiedzkiego klubu książkowego czy luźnych spotkań w kawiarni. Jestem w stanie sobie wyobrazić szkołę, która uczy o świecie, przy okazji ucząc języka. Kategoria jest ważna!

Czy Twój rynek rośnie, jest w stagnacji, czy zwija się?

Jeśli masz określoną kategorię i mierzysz udziały w rynku wszystkich jego uczestników, odpowiedź na pytanie czy rynek rośnie będzie już prosta. Wystarczy porównać w czasie ilość klientów w sektorze.

Raport Bain & Company z 2016 roku mówi na przykład o zmierzchu hipermarketów – zakupy raz w tygodniu i rzadziej w olbrzymim, ale oddalonym o kilka kilometrów od domu sklepie stają się mniej atrakcyjne w całej Europie. Sieci Tesco czy Carrefour otwierają mniejsze sklepy (supermarkety), niektóre marki znikają z rynku (Geant), rośnie segment dyskontów (choć dawno nie są to już sklepy, w których sprzedaje się towar z palet stojących na betonie). Bain & Company szacuje, że w ciągu najbliższych 10 lat hiper- i supermarkety mogą stracić 10 do 20 procent udziału w rynku na rzecz mniejszych sklepów. Biedronka (2.722 sklepy w 2016 roku) i Lidl (607 sklepów) kontrolują 30% całego rynku. Ale… w tym samym raporcie znajdziemy informację, że rynek zbliża się do nasycenia. Już w 2015 roku wzrost był wolniejszy niż w latach poprzednich (poniżej 3%, w porównaniu z dwucyfrowymi wzrostami w latach 2010-2013).

I tu jest pies (nomen omen) pogrzebany.

Znak zapytania, gwiazda, dojna krowa i pies

Macierz BCG zadaje Ci dwa pytania: jaki jest Twój względny udział w rynku (może być wysoki i niski) oraz jaka jest dynamika rynku (wysoka i niska). Kombinacja odpowiedzi umieści Twoją firmę na jednym z czterech pól.

  • Znak zapytania to produkt, firma, marka lub usługa, która ma relatywnie niski udział w rynku o dużej dynamice.
  • Gwiazda z kolei ma przeważający udział na dynamicznie rosnącym rynku.
  • O dojnej krowie mówimy kiedy produkt lub usługa mają przeważający udział na nasyconym (nierosnącym) rynku.
  • Pies ma niewielki udział w rynku o małej dynamice.

Każda z tych pozycji wymaga innego podejścia strategicznego. A zalecenia dotyczące kilku z nich mogą Cię zaskoczyć.

Znak zapytania

Większość firm i produktów startuje w tym miejscu: wybierają rynek z potencjałem do wzrostu i… zaczynają od zera (czyli od niewielkiego udziału w tym rynku). Pomyśl o szkole języka japońskiego w Radomiu – jest ich pewnie dużo mniej niż szkół uczących angielskiego, bo i ludzi chcących się uczyć japońskiego jest mniej. Ale można to zmienić.

Jakie są założenia strategiczne na tym etapie?

  • Powiększaj udział w rynku. Jeśli coraz więcej ludzi uważa, że uczenie się japońskiego jest fajne, Twoje zadanie to uświadomić jak największej ich liczbie, że istniejesz i chętnie podejmiesz się tego zadania.
  • Pracuj nad powiększeniem rynku. Uczysz japońskiego. Przekonaj zatem tych, którzy się wahają, że japoński jest fajny. Im większy tort, tym większy kawałek dla Ciebie.
  • Współpracuj z konkurencją wewnątrz Twojej kategorii. To najbardziej szokująca zasada. Ale uświadom sobie: jeśli w Radomiu jest 20 szkół angielskiego i 3 szkoły japońskiego, jest więcej ludzi, którzy nie korzystają ani z Twoich, ani z Twojej konkurencji usług. Współpraca w przekonaniu ich do całej kategorii da więcej uczniów zarówno Tobie jak i im. Jak szybko i skutecznie będziesz przyciągał ludzi zainteresowanych segmentem do Twojej konkretnie szkoły (patrz: pierwsze założenie strategiczne) będzie miarą Twojej skuteczności. Ale mówienie na tym etapie, że któraś szkoła japońskiego jest zła… jest strzelaniem w stopę także sobie.

Przykład? W żywności rosnącym trendem jest zwracanie uwagi już nie tylko na jakość składników, ale także na wpływ danego produktu na całą planetę. To niewielki jeszcze trend – znakomitej większości nie obchodzi, jaki wpływ miała ich herbata na wycinanie lasów tropikalnych w Amazonii – ale rośnie. Co zatem robią producenci żywności? Zrzeszają się, by wesprzeć trend. Zobacz.

Gwiazda

Jeśli wystarczająco sprawnie będziesz wyciągać potencjalnych klientów z rynku, zyskasz przeważający w nim udział. Wtedy możesz przejść do strategii „Gwiazdy”. Ale uważaj: kiedy mówię „przeważający udział” chodzi mi o bycie kilka razy większym niż Twoi konkurenci. Jeśli w Radomiu działają trzy szkoły japońskiego i jedna ma 20 uczniów, druga 25 a trzecia 30, nie możemy mówić o przeważającym udziale.

Na koniec 2016 roku (raport dlahandlu.pl) Biedronka miała 2.722 sklepy, Lidl – 607, Netto – 362 a czwarty w kolejce Aldi – 118 placówek.

Jakie są założenia strategiczne na tym etapie?

  • Powiększaj udział w rynku. To się nie zmienia. Rynek nadal jest nienasycony, jest sporo klientów do zgarnięcia.
  • Buduj bariery wejścia. Jeśli masz przeważający udział w rynku, możesz wyraźnie zaznaczyć, że Twój sposób robienia biznesu jest lepszy od konkurencji. I to jest moment przełomowy w strategii gwiazdy: wcześniej współpracowałeś z konkurencją a teraz mówisz, że jednak nie wszyscy są jednakowo fajni. Palisz za sobą mosty. Pamiętaj zatem: przejście od współpracy do rywalizacji możesz zrobić tylko raz. Jeśli zrobisz to zbyt wcześnie, może się nie udać.

Budowanie barier wejścia sprowadza się do tworzenia tzw. punktów odróżnienia (ang. differentiator). Unikalna metoda nauczania japońskiego (nazwana „Metodą Ninja”), unikalne bakterie w jogurcie (nazwane „L-casei Defensis”) czy unikalna jakość produktów spożywczych (bo pochodzą z „Ryneczku Lidla”) to przykłady punktów odróżnienia. Odróżnić się możesz unikalnym produktem, usługą, procedurą, nazwiskiem (Pascal i Okrasa!)…

Dojna krowa

Jeśli wystarczająco długo utrzymujesz przeważający udział w rynku, ten się w końcu nasyci. I to jest dokładnie sytuacja, z którą mamy do czynienia dziś na rynku dyskontów. Rok 2013 był ostatnim rokiem z dwucyfrowym wzrostem. W 2014 rynek rósł w tempie 9%, a już 2015 i 2016 to wzrosty w okolicach 3%. Czas na zmianę strategii.

Dojna krowa to produkt, firma, marka lub usługa, które mają przeważający udział w rynku, który zwolnił, zatrzymał się lub wręcz się zwija. Podstawowe założenie strategiczne? Kosić kasę. Prawdopodobieństwo wejścia nowych graczy się zmniejsza (bo rynek, który nie rośnie przestaje być dla nich atrakcyjny), klienci nas już znają, czas na zwiększanie wartości koszyka. Kilka technik, które możesz zastosować:

  • Upselling, czyli sprzedawanie klientowi, który do tej pory kupował „zwykły” produkt czegoś dodatkowego lub produktu premium. Kupowałeś zwykłe pomidory? Weź pomidory z bio-hodowli.
  • Cross-selling, czyli zaspokajanie zupełnie innej potrzeby tego samego klienta. Skoro już znasz markę Lidl, przychodzisz do nas, masz dochód do dyspozycji, dlaczego nie kupić u nas także odzieży sportowej? Dlaczego – skoro mamy Twój adres e-mail – nie sprzedawać za jego pomocą wycieczki? To nie tylko strategia Lidla – na stacjach benzynowych zadomowiła się Costa Coffee (kawa) i Subway (kanapki). Co-branding (czyli łączenie marek na równorzędnych zasadach) lub marka własna – wybór zależy od wielu czynników (w tym od pozycji negocjacyjnej obu stron).

Na internetowych forach branży turystycznej trwa psioczenie na touroperatorów (dostawców produktów turystycznych, które sprzedaje Lidl). Że oferują Lidlowi lepsze warunki, że „tak się nie robi”… Sorry, Winnetou, ale biznes jest biznes. W momencie kiedy mniejsze biura podróży będą w stanie dostarczyć touroperatorom tak dużą liczbę klientów, będą mieli lepszą pozycję do negocjacji. Duży po prostu może więcej.

Pies

Wyobraź sobie, że prowadzisz mały, osiedlowy sklep spożywczy. Osiedle jest wybudowane, zasiedlone od wielu lat, liczba klientów Ci się nie zmienia. Aż do dnia, w którym na skrzyżowaniu powstaje… Lidl. Bum! W ciągu miesiąca straciłeś 80% klientów. Co robisz w takiej sytuacji?

Twój sklep stał się „Psem” – ma znacząco mniejszy (w porównaniu do konkurencji) udział w rynku, który już nie urośnie. Co robić w takiej sytuacji? Zanim o tym, powiem Ci najpierw, czego robić NIE powinieneś.

Trwanie. Policzyłeś swój biznes po powstaniu Lidla i wyszło Ci, że nie stać Cię może na trzeciego pracownika, ale jeśli z żoną będziecie pracować po dwie godziny dłużej, możecie zwolnić kasjera i przychód nadal będzie wystarczający, żeby zapewnić Wam byt. To nie jest dobra strategia. Wcześniej określony nakład sił i środków przynosił Ci określone przychody. Teraz ten sam nakład przynosi Ci przychód mniejszy o 80%. Może czas zastanowić się, czy da się lepiej spożytkować te zasoby?

Ludzie w większości są napędzani strachem przed stratą dużo bardziej niż obietnicą zysku. Jesteśmy skłonni poświęcić o wiele więcej wysiłku by nie stracić stówy, którą mamy w portfelu (albo odnaleźć tę, którą zgubiliśmy) niż żeby zarobić stówę, której dziś nie mamy. Ta psychologiczna skłonność leży u podstaw „trwania”.

Załóżmy, że jesteś blogerką, która założyła blog nie po to, żeby pisać na boku, ale z zamiarem przekształcenia go w solidny biznes. Wybrałaś kategorię (marketing, moda, parenting czy – nie daj Boże – lifestyle). Mijają dwa lata blogowania. Twoje statystyki bardzo odstają od tego, czym chwali się Jessica Mercedes. Dodatkowo w ciągu tych dwóch lat Twój wykres odwiedzających w Google Analytics jest płaski jak stepy akermańskie. Co powinnaś zrobić?

Albo załóżmy, że jesteś copywriterem, który pracę w korporacji zamienił na własną firmę. Ale przez dwa lata pracujesz 18 godzin na dobę a przychody… są porównywalne z tym, co płaciła Ci firma za osiem godzin harówki. Co powinieneś zrobić?

Ubić psa. Jeśli Twój biznes nie rośnie, rynek także jest w stagnacji, być może ten sam nakład sił i środków da się przeznaczyć na inną niszę. Taką, która nie jest jeszcze nasycona (bo pamiętaj, że zdobycie klienta na nasyconym rynku oznacza wydarcie go z gardła konkurencji, co zwykle jest droższe niż „wyciągnięcie” kogoś niezagospodarowanego).